Ogni novità riserva per definizione delle sorprese; il lavoro agile in emergenza non è stato da meno, né per le singole persone, né per la collettività, né per le organizzazioni.
Il ventaglio di ciò che ha maggiormente sorpreso i rappresentanti delle amministrazioni che si sono confrontati a distanza nei focus group è ampio, sia in negativo che in positivo, a riprova di quanto poco a volte si conosca se stessi e il proprio contesto di vita e di lavoro quotidiano. Proviamo a sintetizzare gli elementi che hanno rappresento un fattore decisivo per il successo del passaggio dal lavoro tradizionale al lavoro agile.
La tecnologia come fattore abilitante per lo smart working
E’ già stato sottolineato come la tecnologia sia stata cruciale nella applicazione repentina e massiva del lavoro agile. Una criticità ricorrente che ha colpito le amministrazioni – in modo più deludente che inatteso – risiede nel fatto di non aver avuto la possibilità di fornire la strumentazione e la formazione informatica e a tutti per avviare in modo efficace il lavoro da casa. A questa carenza hanno risposto in molti casi – superiori alle aspettative - le stesse e gli stessi dipendenti mettendo a disposizione le proprie apparecchiature e connessioni private. Al contrario, sorprendente è stato in taluni contesti verificare come non tutti i dirigenti disponessero di un PC personale.
Oltre la dotazione tecnologica, la capacità di utilizzo degli strumenti digitali è stato motivo di sorpresa o conferma nell’emergenza: molte persone di età più matura hanno dovuto affrontare la scarsità delle proprie conoscenze informatiche, ma decisamente molto più spesso ha colpito la capacità della maggioranza dei dipendenti di attivarsi per adottare le soluzioni tecnologiche necessarie nel lavoro da remoto, e di dimostrare competenze digitali precedentemente ignorate o sottovalutate. Ciò ha anche consentito un supporto verso i meno esperti grazie a un lavoro di coppia benché distante.
Disponibilità e creatività: attiviamo le soft skills
Disponibilità, creatività, capacità di mettersi in gioco, capacità di adattamento, responsabilità, sono le principali competenze che hanno raccolto l’attenzione più forte e più frequente nelle amministrazioni confrontatesi durante i quattro focus group. L’atteggiamento complessivo del personale di fronte all’emergenza collettiva e lavorativa ha colpito favorevolmente in tutti i casi. La capacità di rispondere in tempi rapidi all’emergenza, la “grandissima creatività” nel trovare soluzioni innovative per lavorare a distanza e per garantire l’erogazione dei servizi ai cittadini, hanno svelato o confermato qualità sopite nella pratica quotidiana come, ad esempio, svolgere in maniera totalmente nuova le stesse attività prima svolte in ufficio o anche a modificare il contenuto del proprio lavoro adeguandolo alle mutate esigenze. Di queste capacità di resilienza e adattamento, spesso inattese e sempre apprezzate, troviamo tanti esempi nelle testimonianze raccolte, che indicano come sia stato possibile sostituire i classici strumenti di lavoro con i nuovi, dalla più semplice – ma per niente banale - capacità abituarsi a lavorare senza la carta, alla voglia - ben più complessa - di “mettersi alla prova nella sfida di superare l’isolamento”.
All’atteggiamento individuale verso il lavoro costretto a casa, si affianca, per altro, l’atteggiamento di grande collaborazione da parte di tutti, citato il più delle volte e con diversi accenti, fino alla “disponibilità incondizionata di lavoratori” che si sono immediatamente posti al servizio dell’emergenza o alla velocità nel mettersi in gioco in maniera inaspettata, specialmente delle persone più anziane. Ma l’aspetto di maggiore gratificazione è individuato, soprattutto negli enti locali, nel fatto che “l’utente finale e le diverse esigenze personali dei cittadini si siano confermati al centro dell’intervento del servizio pubblico”: “la verità è che, se non ci fosse stato il lavoro agile, il Comune non avrebbe potuto dare risposte ai cittadini”.
Si sarebbe tentati di dire, in sintesi, che l’emergenza ha costretto tutti ad uscire dalla propria “zona di comfort” rivelando il più delle volte la capacità di riorganizzare o adattare il proprio modo di lavorare a esigenze non previste, facendo piacevolmente scoprire una nuova qualità del lavoro per tutti e dando spazio a prospettive diverse da quelle tipicamente presenti in ufficio.
Una nota a parte meritano le sorprese che la dirigenza e i responsabili delle risorse umane delle diverse amministrazioni hanno riservato nella fase di lavoro agile in emergenza. Dirigenza che, chiamata a responsabilità nuove per far fronte alla situazione d’emergenza nel rispetto della sicurezza dei lavoratori – si è rivelata spesso in grado di identificare soluzioni altrettanto inimmaginabili per attuare il lavoro agile. In generale, l’apertura all’innovazione di dirigenti, soprattutto quelli inizialmente scettici verso il lavoro agile, ha costituito indubbiamente una tra le sorprese positive maggiormente ricorrenti tra le risposte fornite dalle amministrazioni, così come ha colpito la dimostrazione del “senso di appartenenza diffusa e della capacità di coordinare i processi da parte di alcuni dirigenti e posizioni organizzative”.
Ostacoli e resistenze: il cambio culturale deve partire dalla dirigenza
Ma c’è un rovescio della medaglia, a conferma delle difficoltà incontrate anche in passato. Nonostante i numerosi passi in avanti messi in atto dalla stragrande maggioranza dei dirigenti, molti sono ancora quelli che oppongono resistenza all’attuazione del lavoro agile perché incapaci di immaginare un lavoro possibile al di fuori del luogo abituale di lavoro: l’ufficio. Molti di questi si sono rivelati impreparati nell’offrire soluzioni organizzative nuove ed attività da poter svolgere a distanza, ingessati in una mentalità che lavora ancora per mansioni e non per obiettivi e contenuti e che fa della presenza in ufficio l’unico strumento di controllo dell’operato del dipendente. Al timore di non sapere gestire il lavoro agile nel ruolo manageriale, si è accompagnato in alcune realtà il timore diffuso delle “conseguenze che si potrebbero avere a seguito dei controlli della Corte dei Conti”. Tutti elementi che risultano frenanti nella situazione emergenziale e quindi per lo sviluppo in un futuro più prossimo del lavoro da remoto.
La criticità maggiore, sorprendente o meno che sia a seconda delle diverse situazioni, resta per il management la problematica legata all’assegnazione degli obiettivi che, benché implicitamente presente anche nel lavoro in ufficio, arriva al banco di prova con il lavoro agile: “chi già lavorava per progetti ed obiettivi è andato avanti correttamente, ma per altri è stato molto faticoso”.
Anche a livello organizzativo più ampio le sorprese positive e negative, le criticità e le opportunità registrate nell’esperienza di lavoro da casa, sono diversificate ma mettono in luce alcuni importanti aspetti di fondo.
Sul versante negativo, l’emergenza risulta aver “evidenziato chiaramente i colli di bottiglia delle organizzazioni come sono pensate adesso”: cioè con necessità di maggiore delega, di più diffusa responsabilizzazione, di “una profonda rivisitazione degli assetti organizzativi”, di analisi e revisione dei processi, di digitalizzazione delle procedure, di efficace valutazione delle performance. Nello specifico dell’applicazione del lavoro agile, alcuni dubbi di fondo sono emersi e restano da sciogliere in talune amministrazioni: come gestire l’estensione al personale che (per attività svolte o per scelta personale) non intende ricorrere al lavoro agile? E come gestire l’opposizione dei sindacati sul ricorso alle ferie in alternativa al lavoro agile? Interrogativi che richiedono ulteriori elaborazioni organizzative prima che normative.
Essenziale è il dato della produttività riportato da numerose testimonianze, rivelatasi spesso superiore rispetto a quella misurata nel classico contesto lavorativo. “Capacità inattese di rispondere alle sollecitazioni legislative e volontà di dare continuità all’azione amministrativa reagendo con tempestività” queste le considerazioni.